Die Lebenszykluskostenrechnung ist eine periodenübergreifende, produktbezogene Betrachtung aller Kosten und Erlöse, die über den gesamten Lebenszyklus eines Produkts hinweg entstehen – von der Idee und Entwicklung (Vorlaufphase) über Produktion und Verkauf (Marktphase) bis zur Nutzung und Stilllegung beim Kunden (Nachlaufphase). Ziel ist es, frühzeitig zu beurteilen, ob ein Produkt über seinen gesamten Lebenszyklus wirtschaftlich ist und ob es seinen Break-even erreicht. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 403 ff.) Beispiel: Bei der Entwicklung eines neuen Smartphones berechnet das Unternehmen bereits in der Planungsphase alle erwarteten Lebenszykluskosten. Dazu gehören die hohen Anfangskosten für Forschung, Design und Werkzeugbau, die späteren Produktionskosten und Marketingkosten sowie die Servicekosten und Entsorgungskosten nach dem Verkauf. Obwohl die Entwicklung zunächst teuer ist, zeigt die Lebenszykluskostenrechnung, dass das Smartphone durch hohe Verkaufszahlen in der Marktphase und geringe Servicekosten in der Nachlaufphase insgesamt profitabel sein wird. So kann das Unternehmen frühzeitig entscheiden, ob sich die Produktidee langfristig wirtschaftlich lohnt. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Der heutige Seminartag im Referendariat fand ausschließlich im Home-Office statt. Wir haben weiter an unseren Stationen gearbeitet, die online bereitgestellt wurden. Dabei habe ich mich unter anderem mit Lerntechniken und Arbeitstechniken beschäftigt. Gleichzeitig habe ich auf meinem Desktop eine Ordnerstruktur angelegt, um mehr Übersicht bezüglich der ganzen Materialien zu erhalten, die uns zur Verfügung gestellt wurden. In den Fachseminaren haben wir uns mit den Bestandteilen eines Unterrichtsentwurfs beschäftigt. Dazu haben wir als Gruppe sogenannte Metaplankarten ausgewählt, sortiert und geclustert. Allerdings brauchten wir von unserer Fachleitung Unterstützung, da wir die Reihenfolge falsch festgelegt hatten. Primär beschäftigten wir uns weiterhin mit den Lernbedingungen und Rahmenbedingungen des Unterrichts. Außerhalb des Seminars habe ich erstmals ein Arbeitsblatt zum Thema Inventur erstellt. Ich bin gespannt, welches Feedback ich morgen erhalte. Mir fällt es noch schwer, meine Fähigkeiten im System Schule einzuschätzen.

Die Zielkostenzone ist ein Bereich um den optimalen Zielkostenindex von 1, in dem die Zielkostenindizes einzelner Produktkomponenten als akzeptabel gelten. Sie erlaubt, insbesondere bei weniger wichtigen Komponenten, gewisse Abweichungen und hilft, Maßnahmen gezielt auf bedeutende Komponenten zu konzentrieren. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 401 f.) Beispiel: Bei einem Füllfederhalter liegen die Zielkostenindizes von Gehäuse, Mine und Kappe innerhalb der Zielkostenzone; nur Komponenten außerhalb dieser Zone müssten gezielt optimiert werden. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Der Zielkostenindex gibt das Verhältnis zwischen dem Kostenanteil einer Komponente und ihrer Bedeutung für die Erfüllung der Produktfunktionen an. Ein Index von 1 zeigt ein optimales Verhältnis, Werte unter 1 bedeuten, dass die Komponente zu teuer ist, und Werte über 1, dass sie zu einfach gestaltet ist und Nachbesserungspotenzial besteht. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 400 f.) Beispiel: Bei einem Füllfederhalter beträgt der Zielkostenindex der Mine 0,79, was zeigt, dass sie im Verhältnis zum Kundennutzen zu hohe Kosten verursacht und optimiert werden sollte. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Eine Zielkostenunterschreitung liegt vor, wenn die tatsächlichen Kosten einer Produktkomponente niedriger sind als die erlaubten Zielkosten. Dies zeigt, dass die Komponente effizient produziert wurde und vom Kunden höher bewertet wird, sodass zusätzliche Ressourcen für Verbesserungen oder Qualitätssteigerungen eingesetzt werden können. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 398 ff.) Beispiel: Bei einem Füllfederhalter darf die Kappe höchstens 1,675 EUR kosten, tatsächlich betragen die Kosten jedoch nur 1,26 EUR. Es liegt also eine Zielkostenunterschreitung von 0,415 EUR vor, die genutzt werden kann, um das Design oder die Qualität der Kappe zu verbessern. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Eine Zielkostenüberschreitung tritt auf, wenn die tatsächlichen Kosten einer Produktkomponente die aus Kundensicht erlaubten Zielkosten überschreiten. Dies zeigt eine Kostenlücke an, die durch Maßnahmen wie Effizienzsteigerungen oder Materialersatz geschlossen werden muss. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 398 ff.) Beispiel: Bei einem Füllfederhalter dürfen die Zielkosten für die Mine 2 EUR nicht überschreiten, tatsächlich kostet sie jedoch 3 EUR. Es liegt also eine Zielkostenüberschreitung von 1 EUR vor, die durch günstigere Materialien oder effizientere Produktion reduziert werden muss. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Eine Zeitverbrauchsfunktion beschreibt beim Time-driven Activity-based Costing, wie lange ein Prozessvorgang dauert. Sie bildet den Zusammenhang zwischen einer Basiszeit und verschiedenen Einflussgrößen (Kostentreibern und Prozessparametern) ab. In einer Formel wie Y = a + b·X₁ + c·X₂ – d·X₃ steht Y für die benötigte Prozessdauer, a für eine immer anfallende Grundzeit und die Variablen X₁, X₂, X₃ für Merkmale des Vorgangs, die den Zeitbedarf erhöhen oder senken. Dadurch lässt sich die tatsächliche Dauer eines einzelnen Prozessdurchlaufs realistisch und differenziert bestimmen. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 390 f.) Beispiel: Die Bearbeitung von Bestellungen in einem Unternehmen. Die Grundzeit für jede Bestellung beträgt 5 Minuten, jede einzelne Bestellposition dauert zusätzlich 1 Minute. Befindet sich der Lieferant im Ausland, werden weitere 2 Minuten hinzugefügt, während die elektronische Bestellung per EDI 1 Minute spart. So lässt sich für jede konkrete Bestellung die genaue Bearbeitungszeit berechnen, indem alle Einflussgrößen in die Zeitverbrauchsfunktion eingesetzt werden. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Das Time-driven Activity-based Costing (TDABC) ist eine Weiterentwicklung der Prozesskostenrechnung, bei der Prozesskosten nicht über pauschale Verteilungen, sondern über die tatsächlich benötigte Prozesszeit ermittelt werden. Dabei wird für jeden Prozess eine Zeitverbrauchsfunktion erstellt, die zeigt, wie lange eine Prozessdurchführung abhängig von Kostentreibern und weiteren Einflussgrößen dauert. Multipliziert mit den Kosten pro Minute ergibt sich der jeweilige Prozesskostensatz. TDABC ermöglicht genauere, transparentere und flexiblere Kosteninformationen – ohne Leerkosten einzubeziehen. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 389 ff.) Beispiel: Ein Bestellprozess, bei dem die Anlage einer Bestellung normalerweise 5 Minuten dauert. Kommt ein ausländischer Lieferant hinzu, verlängert sich der Vorgang um 3 Minuten, und bei elektronischer Übermittlung reduziert sich die Zeit um 2 Minuten. Wenn die Kostenstelle 1 Euro pro Minute kostet, ergibt sich für eine Bestellung mit ausländischem Lieferanten und elektronischer Übertragung eine Prozessdauer von 6 Minuten und damit ein Prozesskostensatz von 6 Euro. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Der Prozesskostensatz gibt an, welche Kosten pro Durchführung eines bestimmten (Haupt-)Prozesses anfallen. Er entsteht, indem die Kosten aller zugehörigen Teilprozesse – jeweils auf ihre Prozessmengen bezogen – zusammengefasst werden. Dadurch zeigt der Prozesskostensatz, wie teuer eine Prozessausführung tatsächlich ist und ermöglicht eine verursachungsgerechte Kalkulation in den indirekten Bereichen. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 386 f.) Beispiel: Ein Unternehmen ermittelt für den Hauptprozess „Auftragsbearbeitung“ die Kosten mehrerer Teilprozesse, etwa das Erfassen, Prüfen und Freigeben eines Auftrags. Nachdem für jeden Teilprozess ein Teilprozesskostensatz berechnet wurde, ergeben diese zusammen den Prozesskostensatz des Hauptprozesses. So zeigt sich beispielsweise, dass die Bearbeitung eines einzelnen Kundenauftrags insgesamt 12 Euro kostet. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Prozessorientiertes Kostenmanagement umfasst alle Maßnahmen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Kosten auf Basis der tatsächlich ablaufenden Prozesse. Es zielt darauf ab, Gemeinkosten in den indirekten Bereichen verursachungsgerecht zuzuordnen, Kostentransparenz zu erhöhen und ineffiziente Abläufe sichtbar zu machen. Damit dient es sowohl der präziseren Kalkulation als auch der Verbesserung von Effizienz und Wirtschaftlichkeit in administrativen und unterstützenden Bereichen. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 381 ff.) Beispiel: Ein Unternehmen stellt fest, dass die Bearbeitung eines Kundenauftrags durch mehrere Abteilungen läuft und viele unnötige Schritte enthält. Durch prozessorientiertes Kostenmanagement wird der gesamte Prozess analysiert. Dabei zeigt sich, dass doppelte Datenerfassung und unnötige Freigabeschleifen hohe Gemeinkosten verursachen. Das Unternehmen strafft daraufhin den Ablauf, reduziert Bearbeitungszeiten und senkt so die Prozesskosten deutlich. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Das Kostenverlauf-Management beschäftigt sich mit der gezielten Gestaltung und Steuerung des zeitlichen Kostenanfalls sowie des Kostenverhaltens in Abhängigkeit von Beschäftigung oder anderen Einflussgrößen. Ziel ist es, Kostenverläufe über den Lebenszyklus eines Produkts zu optimieren, Kostendegressionen zu nutzen und Kostenprogressionen zu vermeiden. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 380 f.) Beispiel: Ein Maschinenbauer analysiert, wie sich seine Wartungskosten über die Nutzungsjahre entwickeln. Er erkennt, dass durch regelmäßige, frühzeitige Instandhaltung hohe Reparaturkosten in späteren Jahren vermieden werden können. Gleichzeitig plant er Produktionsmengen so, dass Skaleneffekte genutzt werden und die Stückkosten sinken. Durch diese Maßnahmen steuert er den Kostenverlauf aktiv und senkt langfristig die Gesamtkosten. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Das Kostenstruktur-Management umfasst Maßnahmen zur gezielten Gestaltung der Zusammensetzung der Kosten, etwa durch den Austausch teurer Ressourcen, Outsourcing von internen Dienstleistungen oder die Reduktion von Gemeinkosten. Ziel ist es, die Kostenarten so zu verändern, dass das Unternehmen effizienter und flexibler wird. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 380) Beispiel: Ein Unternehmen stellt fest, dass seine Energiekosten stark gestiegen sind. Durch den Umstieg auf eine energieeffizientere Technologie und die Auslagerung bestimmter Verwaltungsaufgaben an einen externen Dienstleister verändert es seine Kostenstruktur. Teure Primärkosten werden reduziert und interne Gemeinkosten sinken. Dadurch wird die gesamte Kostenstruktur schlanker und wirtschaftlicher. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag