Das Vereinigungsmodell, auch one-tier system genannt, vereint Unternehmensleitung und Unternehmenskontrolle in einem einzigen Gremium – dem sogenannten Board. Dieses besteht aus internen (Inside Directors) und externen Mitgliedern (Outside Directors). Der CEO leitet das Unternehmen und ist meist zugleich Vorsitzender des Boards. Im Gegensatz zum deutschen Trennungsmodell (zwei Gremien) orientiert sich das Vereinigungsmodell stärker am Interesse der Anteilseigner (Shareholder). (vgl. Oechsler/Paul 2024, S. 133 f.) Beispiel: In einem US-amerikanischen Unternehmen wie Apple übernimmt der CEO gleichzeitig die Leitung des Unternehmens und den Vorsitz im Board. Dieses Gremium trifft strategische Entscheidungen und überwacht sich dabei selbst – ein typisches Merkmal des Vereinigungsmodells. Oechsler, W. A.; Paul, C. (2024): Personal und Arbeit. Einführung in das Personalmanagement. 12. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Das Mitbestimmungsgesetz von 1976 regelt die Unternehmensmitbestimmung in Kapitalgesellschaften mit mehr als 2000 Beschäftigten. Es schreibt eine paritätische Besetzung des Aufsichtsrats vor: Die eine Hälfte der Mitglieder wird von den Arbeitnehmern, die andere von den Anteilseignern gewählt. Zur Mehrheitssicherung hat der Aufsichtsratsvorsitzende (meist ein Anteilseignervertreter) bei Stimmengleichheit ein Doppelstimmrecht. Zudem wird ein Arbeitsdirektor als Vorstandsmitglied eingesetzt, der für Personal- und Sozialfragen zuständig ist. Ziel ist die Stärkung der Mitwirkung von Arbeitnehmern an Unternehmensentscheidungen in großen Unternehmen – jedoch unter Wahrung der Kontrolle durch die Anteilseigner. (vgl. Oechsler/Paul 2024, S. 129 ff.) Beispiel: Ein Maschinenbauunternehmen mit 3.500 Beschäftigten unterliegt dem Mitbestimmungsgesetz von 1976. Der Aufsichtsrat besteht aus 20 Mitgliedern, davon 10 Arbeitnehmervertreter und 10 Anteilseignervertreter. Bei Stimmengleichheit entscheidet der Aufsichtsratsvorsitzende, der meist von den Anteilseignern gestellt wird, mit einer Doppelstimme. Oechsler, W. A.; Paul, C. (2024): Personal und Arbeit. Einführung in das Personalmanagement. 12. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Das Drittelbeteiligungsgesetz von 2004 regelt die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in kleinen Kapitalgesellschaften mit mehr als 500 Beschäftigten. Es schreibt vor, dass ein Drittel der Aufsichtsratssitze mit Arbeitnehmervertretern besetzt sein muss, während die übrigen zwei Drittel von den Anteilseignern gestellt werden. Ziel ist die Beteiligung der Arbeitnehmer an wichtigen Unternehmensentscheidungen, ohne eine vollständige Parität wie bei größeren Unternehmen vorzuschreiben. (vgl. Oechsler/Paul 2024, S. 129 ff.) Beispiel: In einer GmbH mit 600 Beschäftigten besteht der Aufsichtsrat aus 6 Personen. Davon werden 2 von den Arbeitnehmern gewählt, 4 von den Anteilseignern. Oechsler, W. A.; Paul, C. (2024): Personal und Arbeit. Einführung in das Personalmanagement. 12. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Das Montanmitbestimmungsgesetz von 1951 regelt die Unternehmensmitbestimmung in Großunternehmen der Montanindustrie (z. B. Bergbau, Eisenindustrie und Stahlindustrie) mit mehr als 1000 Beschäftigten. Es sieht einen paritätisch besetzten Aufsichtsrat vor, in dem Arbeitnehmervertreter und Anteilseignervertreter gleich stark vertreten sind. Zusätzlich gibt es ein neutrales Mitglied, um bei Abstimmungen Mehrheiten zu ermöglichen. Ziel ist die Stärkung der Mitbestimmung in strategisch wichtigen Industrien nach dem Zweiten Weltkrieg. (vgl. Oechsler/Paul 2024, S. 129 ff.) Beispiel: In einem Stahlunternehmen mit 1500 Mitarbeitern sitzen im Aufsichtsrat fünf Vertreter der Anteilseigner, fünf Vertreter der Arbeitnehmer und ein neutrales Mitglied, das im Streitfall entscheidet. Oechsler, W. A.; Paul, C. (2024): Personal und Arbeit. Einführung in das Personalmanagement. 12. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Das Kollegialprinzip besagt, dass alle Mitglieder eines Leitungsorgans – z. B. eines Vorstands – gemeinsam und gleichberechtigt Entscheidungen treffen und die Verantwortung dafür tragen. Kein einzelnes Mitglied entscheidet allein, sondern das Gremium als Ganzes. (vgl. Oechsler/Paul 2024, S. 128) Beispiel: In einer Aktiengesellschaft müssen alle Vorstandsmitglieder gemeinsam über eine Investition abstimmen – die Entscheidung wird kollektiv getragen. Oechsler, W. A.; Paul, C. (2024): Personal und Arbeit. Einführung in das Personalmanagement. 12. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Corporate Governance bezeichnet den rechtlichen und tatsächlichen Rahmen, in dem Unternehmen geführt und kontrolliert werden. Sie regelt das Zusammenspiel von Leitung, Aufsicht und Anspruchsgruppen und soll eine verantwortungsvolle, transparente Unternehmensführung sicherstellen. (vgl. Oechsler/Paul 2024, S. 127 f.) Beispiel: Ein Aufsichtsrat überwacht die Geschäftsführung eines Unternehmens, um sicherzustellen, dass Entscheidungen im Interesse der Anteilseigner und Mitarbeitenden getroffen werden. Oechsler, W. A.; Paul, C. (2024): Personal und Arbeit. Einführung in das Personalmanagement. 12. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Die Friedenspflicht ist der Zeitraum, in dem während der Laufzeit eines Tarifvertrags keine Arbeitskämpfe (z. B. Streiks) erlaubt sind. Sie sichert dem Arbeitgeber stabile Bedingungen und verpflichtet die Gewerkschaften zur Einhaltung des Vertrags. (vgl. Oechsler/Paul 2024, S. 124) Beispiel: Während ein Entgelttarifvertrag läuft, dürfen die Beschäftigten nicht wegen Lohnforderungen streiken. Oechsler, W. A.; Paul, C. (2024): Personal und Arbeit. Einführung in das Personalmanagement. 12. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Ein Manteltarifvertrag regelt allgemeine Arbeitsbedingungen wie Arbeitszeit, Urlaub, Kündigungsfristen oder Zuschläge. Er hat meist eine längere Laufzeit und ergänzt Entgelttarifverträge um Rahmenbedingungen. (vgl. Oechsler/Paul 2024, S. 121 f.) Beispiel: Ein Manteltarifvertrag legt fest, dass alle Beschäftigten eines Unternehmens 30 Urlaubstage pro Jahr erhalten und die wöchentliche Arbeitszeit 37,5 Stunden beträgt. Oechsler, W. A.; Paul, C. (2024): Personal und Arbeit. Einführung in das Personalmanagement. 12. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Ein Entgelttarifvertrag regelt die Höhe der Löhne und Gehälter für bestimmte Branchen oder Betriebe. Er hat meist eine kurze Laufzeit (1–2 Jahre) und wird regelmäßig neu verhandelt. (vgl. Oechsler/Paul 2024, S. 121 f.) Beispiel: Ein Entgelttarifvertrag im Einzelhandel legt fest, dass Verkäuferinnen ab dem 1. Januar 2026 einen Stundenlohn von 15 € erhalten. Oechsler, W. A.; Paul, C. (2024): Personal und Arbeit. Einführung in das Personalmanagement. 12. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Ein Haustarifvertrag ist ein Tarifvertrag, der zwischen einer Gewerkschaft und einem einzelnen Arbeitgeber abgeschlossen wird und nur für dessen Unternehmen gilt. (vgl. Oechsler/Paul 2024, S. 121) Beispiel: Die IG Metall schließt mit der Firma „Kirsten Maschinenbau GmbH“ einen Haustarifvertrag ab, in dem z. B. Arbeitszeit, Löhne und Urlaubsansprüche speziell für dieses Unternehmen geregelt werden. Oechsler, W. A.; Paul, C. (2024): Personal und Arbeit. Einführung in das Personalmanagement. 12. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Ein Flächentarifvertrag wird zwischen einer Gewerkschaft und einem Arbeitgeberverband oder deren Spitzenorganisation abgeschlossen und gilt für ganze Branchen oder Regionen. (vgl. Oechsler/Paul 2024, S. 121) Beispiel: Ein Flächentarifvertrag regelt zum Beispiel die Löhne und Arbeitszeiten für alle Metallarbeiter in einer Region, unabhängig vom einzelnen Arbeitgeber. Oechsler, W. A.; Paul, C. (2024): Personal und Arbeit. Einführung in das Personalmanagement. 12. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Der Organisationsgrad bezeichnet den Anteil der Beschäftigten, die Mitglied in einer Gewerkschaft sind. (vgl. Oechsler/Paul 2024, S. 119) Beispiel: In einem Unternehmen mit 1000 Beschäftigten sind 180 Arbeitnehmer Mitglied einer Gewerkschaft. Der Organisationsgrad liegt somit bei 18 %. Oechsler, W. A.; Paul, C. (2024): Personal und Arbeit. Einführung in das Personalmanagement. 12. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg