Strategisches Personalmanagement beschäftigt sich damit, wie das Personalmanagement langfristig den Erfolg eines Unternehmens unterstützen und fördern kann. (vgl. Huf 2020, S. 152) Beispiel: Ein Unternehmen plant, durch gezielte Weiterbildung seiner Mitarbeiter die Innovationsfähigkeit zu steigern, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Huf, S. (2020): Personalmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler

Dysfunktionale Retention bedeutet, dass Mitarbeiter im Unternehmen bleiben, obwohl der Arbeitgeber sie gerne entlassen würde. Dies ist jedoch aus rechtlichen Gründen, wie etwa Kündigungsschutz, nicht möglich. (vgl. Huf 2020, S. 137) Beispiel: Ein Mitarbeiter, der regelmäßig schlechte Leistung erbringt, aber aufgrund seines hohen Kündigungsschutzes nicht entlassen werden kann. Das Unternehmen würde sich gerne von ihm trennen, ist jedoch rechtlich daran gehindert. Huf, S. (2020): Personalmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler

Funktionale Retention bedeutet, dass die Mitarbeiter, die das Unternehmen gerne behalten möchte, weiterhin im Unternehmen bleiben. (vgl. Huf 2020, S. 137) Beispiel: Wenn eine erfahrene Fachkraft, die einen wichtigen Beitrag zum Unternehmen leistet, weiterhin im Unternehmen arbeitet, anstatt zu kündigen. Huf, S. (2020): Personalmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler

Funktionale Fluktuation liegt vor, wenn unerwünschte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. (vgl. Huf 2020, S. 137) Beispiel: Wenn ein Mitarbeiter mit geringer Leistung kündigt, und das Unternehmen ohnehin überlegt hatte, sich von ihm zu trennen. Huf, S. (2020): Personalmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler

Dysfunktionale Fluktuation tritt auf, wenn wertvolle Mitarbeiter kündigen, die das Unternehmen gerne behalten hätte. (vgl. Huf 2020, S. 137) Beispiel: Wenn ein hochqualifizierter Softwareentwickler das Unternehmen verlässt, obwohl das Unternehmen ihn gerne behalten hätte. Huf, S. (2020): Personalmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler

Retention Management bezieht sich auf alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Mitarbeiterfluktuation zu verringern. Dabei wird jedoch berücksichtigt, dass Fluktuation nicht immer negativ und Mitarbeiterbindung nicht automatisch positiv für das Unternehmen ist. (vgl. Huf 2020, S. 136 f.) Beispiel: Ein Unternehmen bietet Weiterbildungen und flexible Arbeitszeiten an, um qualifizierte Mitarbeiter langfristig zu halten. Dabei akzeptiert es, dass Mitarbeiter, die nicht zur Unternehmenskultur passen, kündigen. Huf, S. (2020): Personalmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler

Fluktuation tritt auf, wenn Mitarbeiter freiwillig entscheiden, das Unternehmen zu verlassen. Retention hingegen bedeutet, dass Mitarbeiter gerne im Unternehmen bleiben möchten und ihre Mitgliedschaft beibehalten. (vgl. Huf 2020, S. 132 f.) Beispiel: Wenn ein Mitarbeiter kündigt, weil er ein besseres Jobangebot von einem anderen Unternehmen erhalten hat. Huf, S. (2020): Personalmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler

Destruktive Führung bezeichnet ein absichtsvoll schädigendes Verhalten von Führungskräften, das entweder durch das Verfolgen persönlicher, destruktiver Ziele oder durch schädliche Methoden der Einflussnahme auf Mitarbeiter gekennzeichnet ist. Dies führt zu negativen Auswirkungen wie geringer Arbeitszufriedenheit, Stress und erhöhten Kündigungsabsichten bei den betroffenen Mitarbeitern. (vgl. Huf 2020, S. 127 f.) Beispiel: Ein Abteilungsleiter, der Mitarbeiter ständig herabsetzt und unter Druck setzt, indem er sie öffentlich kritisiert und ungerecht behandelt, was zu Stress und geringer Arbeitsmotivation führt. Huf, S. (2020): Personalmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler

Transformierende Führung zielt darauf ab, Mitarbeitende emotional und visionär zu inspirieren. Führungskräfte schaffen eine starke Gemeinschaft, indem sie die Mitarbeitenden motivieren, sich mit den Zielen der Organisation zu identifizieren und Sinn in ihrer Arbeit zu finden. Anstatt auf Belohnungen zu achten, möchten die Mitarbeitenden zur Erreichung gemeinsamer Ziele beitragen und sehen ihren Einsatz als Teil eines größeren, sinnvollen Ganzen. (vgl. Huf 2020, S. 125) Beispiel: Eine Teamleiterin, die eine inspirierende Vision für ein neues Projekt vermittelt. Sie betont, wie wichtig der Beitrag jedes Teammitglieds für den Erfolg des gesamten Unternehmens ist und schafft ein Gefühl von Sinn und Zusammenhalt. Das Team arbeitet motiviert und engagiert zusammen, nicht wegen persönlicher Belohnungen, sondern weil sie an die Bedeutung des gemeinsamen Ziels glauben. Huf, S. (2020): Personalmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler

Authentische Führung bedeutet, dass Führungskräfte in ihrem Verhalten und Handeln im Arbeitsalltag ehrlich und echt bleiben, also ihren persönlichen Werten und Überzeugungen treu bleiben. Gleichzeitig fördern sie, dass auch ihre Mitarbeiter authentisch sein können und sich selbst treu bleiben. (vgl. Huf 2020, S. 126 f.) Beispiel: Eine Führungskraft, die offen zugibt, wenn sie einen Fehler gemacht hat, und dadurch eine Kultur der Ehrlichkeit und Transparenz im Team fördert. Dies ermutigt auch die Mitarbeiter, offen zu kommunizieren und authentisch zu handeln. Huf, S. (2020): Personalmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler

Transaktionale Führung beschreibt einen Führungsstil, bei dem das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden als eine Art Tauschbeziehung gesehen wird. Führungskräfte bieten Belohnungen wie Gehaltserhöhungen, Beförderungen oder interessante Aufgaben an, um im Gegenzug Gefolgschaft und Leistung von den Mitarbeitenden zu erhalten. Dieser Ansatz appelliert an das Eigeninteresse der Mitarbeitenden, die durch Anreize zur Erfüllung ihrer Aufgaben motiviert werden. (vgl. Huf 2020, S. 124) Beispiel: Ein Verkaufsleiter, der seinem Team eine Bonuszahlung verspricht, wenn sie ihre Verkaufsziele erreichen. Die Mitarbeitenden arbeiten härter, um den Bonus zu erhalten, während der Verkaufsleiter das gesteckte Ziel erreicht. Huf, S. (2020): Personalmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler

Patriarchalische Führung bedeutet, dass die Führungskraft alleine Entscheidungen trifft, aber sich bemüht, die Mitarbeiter von der Richtigkeit dieser Entscheidungen zu überzeugen. (vgl. Huf 2020, S. 120 ff.) Beispiel: Angenommen, ein Geschäftsführer entscheidet, dass das Unternehmen in einen neuen Markt expandieren soll. Er trifft die Entscheidung alleine, erklärt dann jedoch den Mitarbeitern in einer Besprechung ausführlich die Vorteile und versucht, sie von der Notwendigkeit der Expansion zu überzeugen. Huf, S. (2020): Personalmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler