Der relative Marktanteil misst die Marktposition eines Unternehmens im Vergleich zum stärksten Wettbewerber, indem der eigene Marktanteil ins Verhältnis zum Marktanteil des Marktführers gesetzt wird. Er zeigt, wie stark ein Unternehmen gegenüber dem führenden Anbieter in einem Marktsegment ist. (vgl. Geyer/Ahrendt 2016, S. 54 f.) Beispiel: Ein Unternehmen hält 20 % Marktanteil im Smartphone-Markt, der Marktführer besitzt 40 %. Der relative Marktanteil beträgt somit 20 % ÷ 40 % = 0,5. Das Unternehmen ist also halb so stark wie der Marktführer. Geyer, H.; Ahrendt, B. (2016): Crashkurs BWL. 6. Auflage. Freiburg/München: Haufe

Modelle sind vereinfachte Abbilder der Realität, die dazu dienen, Systeme oder Sachverhalte zu beschreiben und darzustellen. Sie ermöglichen Transparenz, Komplexitätsreduktion, Konzentration auf wesentliche Aspekte und die Einbindung von Mitarbeitern in Analyseprojekte oder Entwicklungsprojekte. (vgl. Baeumle-Courth/Nieland/Schröder 2004, S. 53) Beispiele: Einfacher Wirtschaftskreislauf, Sitzplan, Weltkarte, Marktmodell Baeumle-Courth, P.; Nieland, S.; Schröder, H. (2004): Wirtschaftsinformatik. Herausgegeben von Bernecker, M. München/Wien: R. Oldenbourg Verlag

Ein Marketingkonzept ist ein systematischer, aufeinander abgestimmter Plan, mit dem ein Unternehmen auf Basis von Marktanalysen und Unternehmensanalysen konkrete Marketingziele festlegt und durch geeignete Strategien sowie einen passenden Marketing-Mix (Produkt, Preis, Platzierung, Promotion) erreichen will. (vgl. Geyer/Ahrendt 2016, S. 51 ff.) Beispiel: Ein Getränkehersteller stellt durch Marktforschung fest, dass junge Erwachsene vermehrt zu zuckerarmen Erfrischungsgetränken greifen. Daraufhin legt das Unternehmen als Marketingziel fest, den Absatz eines neuen Zero-Getränks um 15 % zu steigern, positioniert das Produkt als „gesund und modern“, setzt einen wettbewerbsfähigen Preis, vertreibt es über Supermärkte und Social-Media-Kanäle und bewirbt es gezielt über Influencer. Geyer, H.; Ahrendt, B. (2016): Crashkurs BWL. 6. Auflage. Freiburg/München: Haufe

Dienstleistungen sind immaterielle Güter, die durch Tätigkeiten für andere erbracht werden und der Bedürfnisbefriedigung dienen, ohne dass dabei Eigentum an einem materiellen Gut übertragen wird. Sie sind nicht lagerfähig, oft an Zeit, Ort und Person gebunden und entstehen meist im direkten Kontakt zwischen Anbieter und Kunde. (vgl. Geyer/Ahrendt 2016, S. 49 f.) Beispiele: Haarschnitt beim Friseur, Nachhilfeunterricht, Autoreparatur, Rechtsberatung Geyer, H.; Ahrendt, B. (2016): Crashkurs BWL. 6. Auflage. Freiburg/München: Haufe

Konsumgüter sind Güter, die von privaten Haushalten gekauft und direkt zur Befriedigung persönlicher Bedürfnisse verwendet werden. Sie sind zum Verbrauch bestimmt und lassen sich in kurzlebige Konsumgüter (z. B. Lebensmittel) und langlebige Konsumgüter (z. B. Haushaltsgeräte) unterscheiden. (vgl. Geyer/Ahrendt 2016, S. 48 f.) Beispiele: Brot, Schokolade, Getränke, Shampoo, Waschmaschine, Fernseher, Smartphone Geyer, H.; Ahrendt, B. (2016): Crashkurs BWL. 6. Auflage. Freiburg/München: Haufe

Kaizen ist ein Managementprinzip der kontinuierlichen Verbesserung, bei dem alle Mitarbeiter fortlaufend kleine Verbesserungen an Prozessen, Produkten und Arbeitsabläufen anstoßen. Ziel ist es, durch viele schrittweise Veränderungen dauerhaft Qualität, Effizienz und Zusammenarbeit zu erhöhen. (vgl. Geyer/Ahrendt 2016, S. 45 f.) Beispiel: In einer Produktionshalle schlägt eine Mitarbeiterin vor, Werkzeuge anders anzuordnen, sodass sie schneller erreichbar sind. Dadurch verkürzt sich die Montagezeit pro Produkt leicht. Diese kleine Verbesserung wird beibehalten und weitere Mitarbeitende bringen ähnliche Ideen ein; so steigt die Effizienz Schritt für Schritt. Geyer, H.; Ahrendt, B. (2016): Crashkurs BWL. 6. Auflage. Freiburg/München: Haufe

Benchmarking ist eine Managementmethode, bei der ein Unternehmen seine eigenen Prozesse, Leistungen oder Kennzahlen systematisch mit denen anderer Unternehmen (oder interner Bereiche) vergleicht, um Verbesserungspotenziale zu erkennen und die eigene Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu steigern. (vgl. Geyer/Ahrendt 2016, S. 44 f.) Beispiel: Ein Restaurant, das feststellt, dass ein konkurrierendes Lokal deutlich kürzere Wartezeiten hat. Der Betreiber vergleicht daraufhin Abläufe wie Bestellaufnahme, Küchenorganisation und Personaleinsatz und übernimmt bewährte Methoden, um die eigenen Wartezeiten zu verkürzen. Geyer, H.; Ahrendt, B. (2016): Crashkurs BWL. 6. Auflage. Freiburg/München: Haufe

Management by Objectives ist ein Führungsprinzip, bei dem Vorgesetzte und Mitarbeitende gemeinsam konkrete, messbare Ziele vereinbaren und die Mitarbeitenden eigenverantwortlich auf deren Erreichung hinarbeiten. Die Führung konzentriert sich dabei auf Zielabstimmung, Unterstützung und Kontrolle der Zielerreichung statt auf detaillierte Anweisungen. (vgl. Geyer/Ahrendt 2016, S. 38) Beispiel: Ein Vertriebsleiter vereinbart mit einer Mitarbeiterin das Ziel, bis zum Jahresende 15 % mehr Neukunden zu gewinnen. Wie sie dieses Ziel erreicht (z. B. durch Kundenbesuche, Telefonakquise oder Online-Marketing), entscheidet die Mitarbeiterin selbst. Am Jahresende wird überprüft, ob das Ziel erreicht wurde. Geyer, H.; Ahrendt, B. (2016): Crashkurs BWL. 6. Auflage. Freiburg/München: Haufe

Management by Delegation ist ein Führungsprinzip, bei dem Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung bewusst an Mitarbeiter übertragen werden. Die Mitarbeiter entscheiden innerhalb eines klar definierten Rahmens eigenständig und tragen die Verantwortung für die Ergebnisse, während sich die Führungskraft auf Koordination, Kontrolle und strategische Aufgaben beschränkt. (vgl. Geyer/Ahrendt 2016, S. 37) Beispiel: Ein Abteilungsleiter überträgt einer erfahrenen Mitarbeiterin die komplette Organisation einer Messe: Sie plant den Stand, koordiniert Dienstleister und hält das Budget ein, ohne für jede Entscheidung Rücksprache zu halten. Der Vorgesetzte greift nur ein, wenn grundlegende Ziele oder Vorgaben gefährdet sind. Geyer, H.; Ahrendt, B. (2016): Crashkurs BWL. 6. Auflage. Freiburg/München: Haufe

Management by Exception ist ein Führungsprinzip, bei dem Führungskräfte nur dann eingreifen, wenn festgelegte Sollwerte, Regeln oder Toleranzgrenzen überschritten werden. Das Tagesgeschäft und Routineentscheidungen erledigen die Mitarbeitenden selbstständig. (vgl. Geyer/Ahrendt 2016, S. 36 f.) Beispiel: In einem Produktionsbetrieb überwacht ein Teamleiter Kennzahlen wie Ausschussquote und Liefertermine. Solange die Werte innerhalb der festgelegten Grenzen liegen, greift er nicht ein. Überschreitet die Ausschussquote jedoch den erlaubten Grenzwert, schaltet sich der Teamleiter ein und ordnet Maßnahmen zur Ursachenanalyse und Korrektur an. Geyer, H.; Ahrendt, B. (2016): Crashkurs BWL. 6. Auflage. Freiburg/München: Haufe

Der Managementzyklus beschreibt den fortlaufenden Prozess der Unternehmensführung, bei dem Ziele festgelegt, Maßnahmen geplant, Entscheidungen getroffen, umgesetzt und anschließend kontrolliert werden, wobei die gewonnenen Erkenntnisse wieder in neue Planungen einfließen. (vgl. Geyer/Ahrendt 2016, S. 25 ff.) Beispiel: Ein Unternehmen plant, den Umsatz im nächsten Jahr um 10 % zu steigern (Planung), analysiert dafür sinkende Verkaufszahlen (Problemanalyse), entwickelt mehrere Maßnahmen wie Werbung oder Preissenkungen (Alternativen), entscheidet sich für eine Marketingkampagne (Entscheidung), setzt diese um (Durchführung) und überprüft am Jahresende, ob der Umsatz tatsächlich gestiegen ist (Kontrolle). Geyer, H.; Ahrendt, B. (2016): Crashkurs BWL. 6. Auflage. Freiburg/München: Haufe

Unternehmensführung bezeichnet die zielgerichtete Gestaltung, Steuerung und Überwachung eines Unternehmens, indem organisatorische Strukturen festgelegt, Managementprozesse von der Planung bis zur Kontrolle durchgeführt und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geführt werden, um wirtschaftliche, technische und soziale Ziele miteinander in Einklang zu bringen. (vgl. Geyer/Ahrendt 2016, S. 24 f.) Beispiel: Wenn die Geschäftsleitung eines mittelständischen Betriebs entscheidet, eine neue Produktlinie einzuführen, dafür die Abläufe in der Produktion neu organisiert, klare Ziele und Budgets festlegt und die Mitarbeitenden durch Schulungen und regelmäßige Feedbackgespräche in den Veränderungsprozess einbindet. Geyer, H.; Ahrendt, B. (2016): Crashkurs BWL. 6. Auflage. Freiburg/München: Haufe