Das Kostenniveau-Management zielt darauf ab, die Gesamtkosten oder die Kosten einzelner Bereiche gezielt zu senken. Dies kann entweder durch die Reduzierung von Verbrauchsmengen oder durch Änderungen am Wert bzw. an der Qualität bestimmter Produktfunktionen erfolgen – insbesondere dann, wenn Kunden bestimmte Funktionen als weniger wichtig einschätzen. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 380) Beispiel: Wenn ein Unternehmen feststellt, dass Kunden bestimmte Zusatzfunktionen eines Produkts kaum nutzen. Daraufhin reduziert es diese Funktionen oder vereinfacht die Materialausstattung, ohne die Kernqualität zu beeinträchtigen. Dadurch sinken die Verbrauchsmengen und Materialkosten, was das gesamte Kostenniveau spürbar reduziert. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Kostenmanagement umfasst alle Maßnahmen, mit denen ein Unternehmen seine Kosten systematisch plant, steuert und langfristig beeinflusst, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Im Gegensatz zur klassischen Kostenrechnung und Leistungsrechnung, die vor allem vorhandene Kosten erfasst und zuordnet, richtet sich das Kostenmanagement auf die aktive Gestaltung von Kostenniveau, Kostenstruktur und Kostenverlauf. Ziel ist es, Kosten bereits im Entstehen zu beeinflussen, Transparenz zu schaffen und strategische Entscheidungen zu unterstützen – etwa durch Instrumente wie Prozesskostenrechnung, Target Costing oder Lebenszykluskostenrechnung. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 377 ff.) Beispiel: Die Speedy GmbH stellt fest, dass die Gemeinkosten in der Auftragsabwicklung stark gestiegen sind. Um die Kosten transparenter zu machen, führt das Unternehmen ein Kostenmanagement ein. Zunächst werden die wichtigsten Prozesse – wie Angebotserstellung, Planung und Qualitätssicherung – analysiert. Dabei zeigt sich, dass viele Arbeitsschritte unnötig komplex sind und Ressourcen binden. Durch die Einführung klarer Prozessabläufe und den Einsatz einer neuen Software können Tätigkeiten vereinfacht und Durchlaufzeiten verkürzt werden. Dadurch sinken sowohl die Gemeinkosten als auch die Fehlerquote, was das Unternehmen langfristig wettbewerbsfähiger macht. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Die Gewinnvergleichsrechnung wird angewendet, wenn sich Investitionsalternativen nicht nur bei den Kosten, sondern auch bei den erzielbaren Erlösen unterscheiden, etwa durch unterschiedliche Produktionsmengen oder Qualitätsniveaus. Für jede Alternative wird der Gewinn als Differenz aus Erlösen und Kosten berechnet. Eine absolute Vorteilhaftigkeit liegt vor, wenn der Gewinn positiv ist oder einen geforderten Mindestgewinn übersteigt. Eine relative Vorteilhaftigkeit liegt vor, wenn eine Alternative im Vergleich die höchsten Gewinne erzielt. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 369 f.) Beispiel: Ein Unternehmen vergleicht zwei Maschinen, die unterschiedliche Verkaufspreise ermöglichen. Maschine A erzeugt Produkte für 4,00 € pro Stück, Maschine B für 4,10 €. Obwohl Maschine B höhere Kosten verursacht, erzielt sie aufgrund des höheren Verkaufspreises dennoch einen größeren Gewinn. In der Gewinnvergleichsrechnung zeigt sich daher, dass Maschine B trotz höherer Kosten die vorteilhaftere Investition ist, weil sie insgesamt den höchsten Jahresgewinn erwirtschaftet. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Die Kostenvergleichsrechnung ist ein statisches Investitionsrechenverfahren, bei dem ausschließlich die Kosten verschiedener Investitionsalternativen gegenübergestellt werden. Sie wird eingesetzt, wenn die Alternativen keine unterschiedlichen Erlöse erzeugen. Berücksichtigt werden dabei alle relevanten Kostenarten wie Anschaffungskosten (über Abschreibungen), Betriebskosten und Unterhaltskosten, variable Stückkosten, kalkulatorische Zinsen sowie eventuelle Abbauwerte oder Restwerte. Ziel ist es, die Alternative mit den niedrigsten Gesamtkosten zu ermitteln. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 366 ff.) Beispiel: Ein Unternehmen möchte entscheiden, ob eine alte Maschine weiter genutzt oder durch eine neue ersetzt werden soll. Die alte Maschine verursacht pro Jahr Gesamtkosten von 50.000 €, während die neue Maschine – inklusive Abschreibungen, Wartung und Zinsen – jährliche Kosten von 45.000 € verursacht. Da die Erlöse bei beiden Varianten gleich bleiben, vergleicht das Unternehmen nur die Kosten. Ergebnis: Die neue Maschine ist kostengünstiger und wird deshalb bevorzugt. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Make-or-Buy befasst sich damit, ob eine Leistung oder ein Produkt im Unternehmen selbst hergestellt („make“) oder von externen Lieferanten bezogen („buy“) werden soll. Dabei werden kurzfristig vor allem die variablen Kosten bzw. die entgangenen Deckungsbeiträge bei Engpässen berücksichtigt, da Fixkosten kurzfristig meist unverändert bleiben. Langfristig müssen zusätzlich auch fixe Kosten und strategische Aspekte wie Qualität, Abhängigkeit oder Lieferzuverlässigkeit in die Entscheidung einfließen. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 361 ff.) Beispiel: Ein Unternehmen benötigt ein bestimmtes Bauteil und muss entscheiden, ob es dieses selbst herstellt oder von einem externen Lieferanten bezieht. Bei Unterbeschäftigung vergleicht es dafür nur die variablen Kosten der Eigenfertigung mit dem Fremdbezugspreis. Sind die variablen Kosten niedriger, produziert das Unternehmen das Teil selbst. Besteht jedoch ein Engpass, muss zusätzlich berücksichtigt werden, welcher Deckungsbeitrag durch die Eigenfertigung verloren geht. Erst wenn die Gesamtbetrachtung günstiger ist als der Fremdbezug, entscheidet sich das Unternehmen für die Eigenfertigung. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Die Programmplanung befasst sich damit, zu entscheiden, welche Produkte in welcher Menge kurzfristig produziert werden sollen, um das Betriebsergebnis zu maximieren. Ohne Engpass werden alle Produkte mit positivem Deckungsbeitrag aufgenommen. Liegt jedoch ein Engpass vor (z. B. Maschinenstunden), werden die Produkte nach ihrem relativen Deckungsbeitrag pro Engpasseinheit priorisiert. So lässt sich bestimmen, welche Produkte trotz begrenzter Kapazitäten am meisten zur Gewinnsteigerung beitragen. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 358 ff.) Beispiel: Ein Unternehmen stellt drei Produkte her und verfügt über eine Maschine, deren Kapazität begrenzt ist. Da Produkt B pro Maschineinsatz den höchsten Deckungsbeitrag erzielt, wird es vorrangig produziert. Danach folgt Produkt A, während Produkt C wegen seines geringen relativen Deckungsbeitrags zuletzt berücksichtigt wird. So entsteht ein Produktionsprogramm, das trotz des Engpasses den größtmöglichen Gewinn erzielt. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Die langfristige Preisuntergrenze ist der Preis, der mindestens die vollen Stückkosten (variable + fixe Kosten) eines Produkts deckt. Langfristig muss ein Unternehmen alle Kosten wieder verdienen, damit die Produktion wirtschaftlich bleibt. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 332, 355) Beispiel: Verkauft ein Unternehmen ein Produkt, das langfristig insgesamt 20 € Stückkosten verursacht (15 € variable und 5 € fixe Kosten), darf der Preis auf Dauer nicht unter 20 € sinken, da sonst die vollständige Kostendeckung nicht erreicht wird. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Die Deckungsgradlinie zeigt das Verhältnis von Deckungsbeitrag zu Umsatz (DBU-Faktor) und veranschaulicht, wie sich Gewinn oder Verlust eines Unternehmens in Abhängigkeit vom Umsatz entwickeln. Sie dient als alternative grafische Darstellung der Break-even-Analyse und zeigt, wie Änderungen von Preis, variablen Kosten oder Fixkosten die Gewinnschwelle verschieben. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 352 f.) Beispiel: Ein Unternehmen verkauft ein Produkt für 200 €, der Deckungsbeitrag pro Stück beträgt 50 €. Die Deckungsgradlinie zeigt nun, wie der Gewinn mit steigendem Umsatz zunimmt. Erhöhen sich etwa die Fixkosten, verschiebt sich die Linie nach oben, sodass ein höherer Umsatz nötig wird, um die Gewinnzone zu erreichen. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Der Sicherheitsabstand ist eine Kennzahl und zeigt in Prozent, wie weit die aktuelle Absatzmenge über der Break-even-Menge liegt. Er gibt also an, wie stark der Absatz sinken darf, bevor das Unternehmen die Gewinnschwelle erreicht und in die Verlustzone rutscht. Ein hoher Sicherheitsabstand bedeutet eine geringere Risikogefahr bei Absatzrückgängen. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 351) Beispiel: Ein Unternehmen verkauft aktuell 1.000 Stück eines Produkts, während der Break-even bei 800 Stück liegt. Der Sicherheitsabstand beträgt damit 200 Stück bzw. 20 %. Das bedeutet: Der Absatz könnte um 20 % sinken, bevor das Unternehmen Verluste macht. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Der Break-even-Point ist der Punkt, an dem die Umsatzerlöse genau die gesamten Kosten eines Unternehmens decken. Das bedeutet: Die Deckungsbeiträge reichen gerade aus, um die Fixkosten vollständig zu bezahlen. An diesem Punkt wird weder Gewinn noch Verlust erzielt – erst über dem Break-even-Point beginnt das Unternehmen, Gewinn zu erwirtschaften. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 350 ff.) Beispiel: Ein kleines Café verkauft Smoothies für 5 € pro Stück. Die variablen Kosten pro Smoothie betragen 2 €, und die monatlichen Fixkosten – etwa für Miete und Strom – liegen bei 3.000 €. Der Break-even-Point ist erreicht, wenn das Café so viele Smoothies verkauft hat, dass die Deckungsbeiträge von 3 € pro Stück insgesamt genau die Fixkosten decken. Das passiert bei 1.000 verkauften Smoothies. Erst ab dem 1.001. Smoothie erzielt das Café Gewinn. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Die Break-even-Analyse bestimmt den Punkt, an dem Erlöse genau die variablen und fixen Kosten decken. Ab dieser Menge wird weder Gewinn noch Verlust erzielt. Sie zeigt, wie Änderungen bei Preis, Absatz oder Kosten das Ergebnis beeinflussen und dient damit der Planung und Kontrolle der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 350 ff.) Beispiel: Ein Unternehmen verkauft ein Produkt für 20 € pro Stück, die variablen Kosten betragen 12 € pro Stück und die Fixkosten 16.000 €. Der Break-even-Point liegt bei 2.000 Stück, denn erst ab dieser Absatzmenge decken die Deckungsbeiträge die Fixkosten vollständig – bis dahin arbeitet das Unternehmen kostendeckend, ab dann gewinnbringend. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

Die Grenzplankostenrechnung ist eine Form der Plankostenrechnung, bei der konsequent zwischen variablen und fixen Kosten unterschieden wird. Kostenträger werden nur mit den variablen Kosten belastet, während die fixen Kosten separat in die Planbetriebsergebnisrechnung übernommen werden. Dadurch lassen sich Beschäftigungsabweichungen vermeiden, und es können gezielt Verbrauchsabweichungen und Preisabweichungen analysiert werden. Sie verbindet den Teilkostengedanken der Direct Costing-Rechnung mit der Plankostenrechnung. (vgl. Jórasz/Baltzer 2019, S. 348 f.) Beispiel: Ein Unternehmen plant die Herstellung von 1.000 Stühlen. Die variablen Kosten pro Stuhl betragen 20 €, die fixen Kosten für die Fertigungshalle 5.000 €. In der Grenzplankostenrechnung werden den Kostenträgern zunächst nur die variablen Kosten von 20.000 € (1.000 × 20 €) zugerechnet, während die Fixkosten von 5.000 € separat in die Planbetriebsergebnisrechnung eingehen. So kann das Unternehmen erkennen, wie viel zur Deckung der Fixkosten beigetragen wird, ohne dass Fixkosten die Kalkulation der Stückkosten verzerren. Jórasz, W.; Baltzer, B. (2019): Kosten- und Leistungsrechnung. Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag