Das Gemeinkostenstrukturmanagement umfasst Maßnahmen zur Analyse, Steuerung und Reduzierung der indirekten Kostenbereiche (z. B. Verwaltung, Logistik, Qualitätssicherung). Ziel ist es, wachsende Gemeinkostenblöcke transparent zu machen, Rationalisierungspotenziale aufzudecken und Effizienzsteigerungen zu erreichen. Typische Methoden sind die Gemeinkosten-Wertanalyse und das Zero-Base-Budgeting. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 475 f.) Beispiel: Ein Unternehmen stellt fest, dass die Verwaltungskosten stark gestiegen sind. Im Rahmen des Gemeinkostenstrukturmanagements wird zunächst eine Gemeinkosten-Wertanalyse durchgeführt, bei der erkannt wird, dass bestimmte Berichte doppelt erstellt werden. Diese Tätigkeiten werden gestrichen, wodurch Kosten eingespart werden. Anschließend wird Zero-Base-Budgeting angewendet, sodass alle Kostenpositionen neu begründet werden müssen. Dabei wird entschieden, externe Beratungsleistungen zu reduzieren, was zu einem effizienteren Ressourceneinsatz führt. Insgesamt entsteht so mehr Kostentransparenz, eine Verringerung unnötiger Gemeinkosten und eine effizientere Gestaltung der Verwaltung. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Kostenstrukturmanagement bezeichnet die Analyse und gezielte Beeinflussung der Zusammensetzung der Kosten im Unternehmen – insbesondere von Einzelkosten und Gemeinkosten sowie fixen und variablen Kosten. Ziel ist es, kostenintensive Strukturen zu erkennen, zu optimieren und dadurch die Wirtschaftlichkeit langfristig zu verbessern. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 472 ff.) Beispiel: Ein Automobilhersteller stellt fest, dass sein Gemeinkostenanteil stark gestiegen ist, weil viele indirekte Abteilungen (z. B. Verwaltung, Qualitätssicherung) hohe Fixkosten verursachen. Daher werden Teile der Verwaltung digitalisiert und Prozesse automatisiert. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Non Value-Added Activities sind Tätigkeiten oder Prozesse, die weder für den Kunden noch für das Unternehmen einen echten Mehrwert schaffen. Sie verursachen Kosten, ohne Nutzen zu stiften, und sollten daher möglichst reduziert oder eliminiert werden. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 472 ff.) Beispiel: Nacharbeiten an fehlerhaften Produkten, unnötige Doppelprüfungen oder Bearbeitung von Reklamationen. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Business Value-Added Activities sind Tätigkeiten oder Prozesse, die nicht direkt den Kundennutzen erhöhen, aber für den Wert des Unternehmens notwendig oder förderlich sind. Sie tragen zur Sicherung, Steuerung oder Weiterentwicklung des Unternehmens bei. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 472 ff.) Beispiel: Erstellung eines Jahresabschlusses oder Durchführung von Marktforschung. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Customer Value-Added Activities sind Tätigkeiten oder Prozesse, die direkt zur Wertschöpfung für den Kunden beitragen. Sie steigern den Nutzen des Produkts oder der Dienstleistung aus Kundensicht, z. B. durch Produktqualität, Funktionserfüllung, Service oder Zuverlässigkeit. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 472 ff.) Beispiel: Qualitätsprüfung, um sicherzustellen, dass ein Auto fehlerfrei ausgeliefert wird. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Ein Cost Driver ist eine Bezugsgröße, die die Höhe von Prozesskosten verursacht oder beeinflusst. Er zeigt, in welchem Umfang bestimmte Aktivitäten oder Prozesse von der Leistungsmenge abhängig sind (z. B. Anzahl Bestellungen, Rechnungen oder Qualitätsprüfungen). (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 472 ff.) Beispiel: Im Einkauf steigen die Prozesskosten mit der Anzahl der Bestellungen. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Cost Benchmarking bezeichnet den systematischen Vergleich von Prozesskosten mit denen anderer Unternehmen oder Organisationseinheiten, um Einsparpotenziale zu identifizieren und eigene Kostenstrukturen zu optimieren. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 472 ff.) Beispiel: Ein Automobilzulieferer vergleicht seine Prozesskosten für die Beschaffung von Bauteilen mit denen eines Wettbewerbers. Stellt er fest, dass der Konkurrent deutlich geringere Kosten pro Bestellung hat, analysiert er die Ursachen (z. B. mehr Automatisierung) und leitet daraus Verbesserungen für den eigenen Prozess ab. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Prozesskostenmanagement ist ein Ansatz des Kostenmanagements, bei dem betriebliche Tätigkeiten als Prozesse analysiert und über Kostentreiber (Cost Driver) verrechnet werden. Ziel ist es, durch Transparenz und Steuerung vor allem in den indirekten Leistungsbereichen die Prozesskosten zu senken, unnötige Aktivitäten zu vermeiden und wertschöpfende Prozesse zu optimieren. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 472 ff.) Beispiel: Ein Unternehmen analysiert im Einkauf die Prozesse „Angebote einholen“, „Bestellungen aufgeben“ und „Reklamationen bearbeiten“. Dabei zeigt sich, dass ein großer Teil der Kosten durch aufwendige manuelle Bestellprozesse entsteht. Durch die Einführung eines elektronischen Bestellsystems können diese Prozesskosten deutlich reduziert und die Mitarbeiterkapazitäten effizienter genutzt werden. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Cost Tables sind tabellarische Übersichten, die die Kosten von Baugruppen und Einzelteilen in Abhängigkeit von Konstruktion, Material und Herstellungsverfahren darstellen. Sie dienen dazu, Kostenwirkungen verschiedener Konstruktionsvarianten oder Fertigungsvarianten transparent zu machen und unterstützen damit das frühzeitige Produktkostenmanagement. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 470 ff.) Beispiel: Ein Unternehmen vergleicht in einer Cost Table die Kosten einer Autotür aus Stahl mit einer Tür aus Aluminium. Dabei werden Materialdifferenzen, Fertigungsdifferenzen und Montagedifferenzen sichtbar. So kann die günstigere und funktional passende Variante früh in der Entwicklung ausgewählt werden. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Cost Control umfasst alle Maßnahmen zur Überwachung und Steuerung der Produktionskosten, um sicherzustellen, dass die vorgegebenen Kostenziele im Herstellungsprozess eingehalten werden. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 470 ff.) Beispiel: Ein Automobilhersteller setzt ein Budget von 500 € pro Sitz fest. Während der Produktion wird regelmäßig überprüft, ob Materialkosten, Fertigungskosten und Montagekosten dieses Limit einhalten. Wird festgestellt, dass die Materialkosten steigen, werden alternative Lieferanten oder Materialien gesucht, um die Vorgabe einzuhalten. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Cost Reduction bezeichnet die gezielte Senkung des Kostenniveaus eines Produkts bereits in der Entwicklungsphase und Konstruktionsphase durch Maßnahmen wie vereinfachte Konstruktionen, weniger Teile, standardisierte Komponenten oder effizientere Produktionsverfahren. Ziel ist, die Produktkosten bei gleichbleibender Funktion und Qualität zu minimieren. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 470 ff.) Beispiel: Ein Hersteller von Elektrogeräten gestaltet ein neues Kaffeemaschinenmodell. Durch die Reduktion der Anzahl der Bauteile von 50 auf 35, die Verwendung standardisierter Schrauben und den Einsatz eines einfacheren Produktionsverfahrens kann der Herstellpreis pro Gerät um 15 € gesenkt werden, ohne dass die Funktionalität oder Qualität leidet. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Produktkostenmanagement umfasst alle Maßnahmen zur frühzeitigen Beeinflussung der Kosten eines Produkts über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg. Im Fokus stehen vor allem die Konstruktionsphase und Entwicklungsphase, da hier bis zu 95 % der späteren Kosten festgelegt werden. Ziel ist es, durch einfache Konstruktionen, Standardisierung, Reduktion von Bauteilen und geeignete Verfahren die kostengünstigste Produktlösung bei gleicher Funktion und Qualität zu erreichen. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 470 ff.) Beispiel: Ein Automobilhersteller entwickelt ein neues Armaturenbrett. Statt mehrere Einzelteile aus verschiedenen Materialien zu verbauen, wird eine größere Kunststoffform genutzt. Dadurch sinken Montagezeit, Materialkosten und Fehleranfälligkeit – bei gleicher Funktionalität. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg