Das Laplace-Modell ist eine Entscheidungsstrategie, bei der die optimale Aktion durch die Berechnung des einfachen Durchschnitts der möglichen Aktionen über alle möglichen Zustände bestimmt wird. Anschließend wird die Aktion ausgewählt, die den größten Durchschnittswert ergibt. (vgl. Kußmaul 2016, S. 34) Beispiel: Ein Restaurantbesitzer, der vor der Entscheidung steht, welche Art von neuen Gerichten er in sein Menü aufnehmen soll, hat drei Optionen: ein vegetarisches Gericht, ein Fischgericht und ein Fleischgericht. Nach einer umfassenden Marktforschung und Analyse ermittelt er die potenzielle Beliebtheit jedes Gerichts in verschiedenen Zielgruppen und Situationen. Nach dem Laplace-Modell würde der Restaurantbesitzer den Durchschnitt der potenziellen Beliebtheit für jedes Gericht berechnen und dann das Gericht auswählen, das den höchsten Durchschnittswert ergibt. So kann er sicherstellen, dass die neuen Gerichte insgesamt am besten bei den Kunden ankommen, unabhängig von den spezifischen Bedingungen. Kußmaul, H. (2016): Betriebswirtschaftslehre. Eine Einführung für Einsteiger und Existenzgründer. 8. Auflage. In: Corsten, H. (Hrsg.): Lehr- und Handbücher der Betriebswirtschaftslehre. Berlin/Boston: De Gruyter, S. 34

Das Hurwicz-Modell ist eine Entscheidungsstrategie, die einen Kompromiss zwischen der Maximin-Regel und der Maximax-Regel darstellt. Bei diesem Modell wird für jeden möglichen Zustand sowohl das maximale als auch das minimale Ergebnis ermittelt. Anschließend werden diese beiden Ergebnisse jeweils mit einem Optimismusparameter (λ) und einem Pessimismusparameter (1 − λ) gewichtet. Der Parameter λ variiert je nach dem Grad des Risikos zwischen 0 und 1. Die Entscheidung wird dann anhand der folgenden Gleichung getroffen: Entscheidungswert = Maximum ∙ λ + Minimum ∙ (1 − λ). Der Entscheidungswert ergibt sich aus dem Maximum des gewichteten Maximums und des gewichteten Minimums. (vgl. Kußmaul 2016, S. 34) Beispiel: Ein Anleger steht vor der Entscheidung in ein neues Unternehmen zu investieren. Er betrachtet zwei mögliche Szenarien: Erfolg und Misserfolg. Im Erfolgsfall könnte der Anleger hohe Gewinne erzielen, während im Misserfolgsfall Verluste drohen. Der Investor verwendet das Hurwicz-Modell, um einen Kompromiss zwischen Optimismus und Pessimismus zu finden. Kußmaul, H. (2016): Betriebswirtschaftslehre. Eine Einführung für Einsteiger und Existenzgründer. 8. Auflage. In: Corsten, H. (Hrsg.): Lehr- und Handbücher der Betriebswirtschaftslehre. Berlin/Boston: De Gruyter, S. 34

Das Maximax-Modell ist eine Entscheidungsstrategie, bei der für jede mögliche Situation zunächst das beste Ergebnis ermittelt wird, und dann wird die Aktion ausgewählt, die das beste dieser Ergebnisse liefert. Mit anderen Worten, es wird angenommen, dass die Entscheidungsträger risikofreudig sind und daher die Aktion wählen, die den potenziellen Gewinn maximiert. (vgl. Kußmaul 2016, S. 34) Beispiel: Ein Unternehmer steht vor der Entscheidung in ein neues Geschäftsprojekt zu investieren. Nach gründlicher Analyse identifiziert er drei mögliche Szenarien: Erfolg, Durchschnitt und Misserfolg. Für jedes Szenario berechnet er die potenziellen Gewinne. Anschließend wählt er die Aktion, die im Erfolgsfall den höchsten Gewinn verspricht, da das Maximax-Modell davon ausgeht, dass Entscheidungsträger risikofreudig sind und das maximal mögliche Ergebnis anstreben. Kußmaul, H. (2016): Betriebswirtschaftslehre. Eine Einführung für Einsteiger und Existenzgründer. 8. Auflage. In: Corsten, H. (Hrsg.): Lehr- und Handbücher der Betriebswirtschaftslehre. Berlin/Boston: De Gruyter, S. 34

Das Maximin-Modell ist eine Entscheidungsstrategie, bei der für jede mögliche Situation zunächst das schlechteste Ergebnis ermittelt wird, und dann wird die Aktion ausgewählt, die das beste dieser schlechtesten Ergebnisse liefert. Mit anderen Worten, es wird angenommen, dass die Entscheidungsträger risikoavers sind und daher die Aktion wählen, die den potenziellen Verlust minimiert. (vgl. Kußmaul 2016, S. 34) Beispiel: Ein Fußballtrainer wählt seine Aufstellung basierend auf dem Maximin-Modell aus. Er betrachtet die potenziellen Auswirkungen jeder Spielerwahl auf das Spiel und entscheidet sich dann für die Aufstellung, die selbst im schlimmsten Fall das bestmögliche Ergebnis erzielt. Kußmaul, H. (2016): Betriebswirtschaftslehre. Eine Einführung für Einsteiger und Existenzgründer. 8. Auflage. In: Corsten, H. (Hrsg.): Lehr- und Handbücher der Betriebswirtschaftslehre. Berlin/Boston: De Gruyter, S. 34

Eine Entscheidung unter Ungewissheit tritt auf, wenn wir zwar die möglichen Umweltzustände kennen, aber weder objektive noch subjektive Wahrscheinlichkeiten diesen Zuständen zugeordnet werden können. Anders als bei Risikosituationen, gibt es keine klaren Wahrscheinlichkeiten, die das Eintreten der verschiedenen Umweltzustände beschreiben. Daher können wir keine Wahrscheinlichkeitsfunktion wie bei der Risikosituation bestimmen. In solchen Situationen ist die Unsicherheit über die möglichen Ergebnisse besonders hoch. (vgl. Kußmaul 2016, S. 31) Beispiel: Ein Unternehmen steht vor der Entscheidung, in einen neuen Markt einzutreten, in dem es keine klaren Daten oder Erfahrungen gibt, um die Erfolgschancen abzuschätzen. Es kennt zwar die potenziellen Marktbedingungen und mögliche Risiken, aber es gibt keine objektiven oder subjektiven Wahrscheinlichkeiten, die das Eintreten bestimmter Umweltzustände vorhersagen können. Daher muss das Unternehmen seine Entscheidung treffen, ohne genau zu wissen, wie sich der Markt entwickeln wird, was zu einer Entscheidung unter Ungewissheit führt. Kußmaul, H. (2016): Betriebswirtschaftslehre. Eine Einführung für Einsteiger und Existenzgründer. 8. Auflage. In: Corsten, H. (Hrsg.): Lehr- und Handbücher der Betriebswirtschaftslehre. Berlin/Boston: De Gruyter, S. 31

Eine Entscheidung unter Risiko tritt auf, wenn wir zwar die möglichen Umweltzustände kennen, jedoch nicht sicher sind, welche davon eintreten werden. Wir kennen die Wahrscheinlichkeit jedes Zustands, aber diese liegt zwischen 0 und 1. Das bedeutet, dass das Eintreten jedes Zustands nur mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit berücksichtigt werden kann. Die Gesamtsumme der Wahrscheinlichkeiten für alle möglichen Umweltzustände beträgt dabei 1. (vgl. Kußmaul 2016, S. 31) Beispiel: Ein Landwirt steht vor der Entscheidung, ob er seine Ernte vor einem möglichen Unwetter erntet oder nicht. Er kennt die verschiedenen Wettervorhersagen und die Wahrscheinlichkeit für Regen, kann aber nicht mit Sicherheit vorhersagen, ob das Unwetter tatsächlich eintreten wird. Daher muss er abwägen, ob er das Risiko eingehen will, die Ernte stehen zu lassen und möglicherweise einen Verlust zu erleiden, oder ob er das Risiko minimieren möchte, indem er die Ernte vorzeitig einfährt. Kußmaul, H. (2016): Betriebswirtschaftslehre. Eine Einführung für Einsteiger und Existenzgründer. 8. Auflage. In: Corsten, H. (Hrsg.): Lehr- und Handbücher der Betriebswirtschaftslehre. Berlin/Boston: De Gruyter, S. 31

Bestandsveränderung bezieht sich darauf, wie sich die Menge an fertigen oder unfertigen Produkten im Lager verändert. Eine Bestandserhöhung tritt auf, wenn während eines Geschäftsjahres mehr produziert als verkauft wurde (Lageraufbau). Eine Bestandsminderung erfolgt im Gegenteil, wenn weniger produziert wurde als verkauft (Lagerabbau). Die Bewertung erfolgt zu den Kosten, die für die Herstellung angefallen sind. (Kußmaul 2016, S. 546) Beispiel: Eine Bestandsveränderung wäre, wenn ein Unternehmen im vergangenen Quartal 100 Einheiten eines Produkts produziert, aber nur 80 Einheiten verkauft hat. Dies würde zu einer Bestandserhöhung von 20 Einheiten führen, da sich die überschüssigen 20 Einheiten im Lager des Unternehmens ansammeln. Kußmaul, H. (2016): Betriebswirtschaftslehre. Eine Einführung für Einsteiger und Existenzgründer. 8. Auflage. In: Corsten, H. (Hrsg.): Lehr- und Handbücher der Betriebswirtschaftslehre. Berlin/Boston: De Gruyter, S. 546

Die Finanzplanung bezieht sich darauf, wie sich die finanzielle Lage eines Unternehmens entwickeln würde, wenn alle Ziele wie geplant erreicht würden. Besonderes Augenmerk liegt dabei darauf, den Kapitalbedarf zu ermitteln. In der Gesamtplanung und insbesondere in der Finanzplanung ist es entscheidend, dass die Zahlungsströme so koordiniert werden, dass das Unternehmen finanziell stabil bleibt. Dabei sollen sowohl Liquiditätsengpässe als auch übermäßige Liquidität vermieden werden. Die Hauptfunktion der Finanzplanung besteht darin, die Liquidität sicherzustellen, damit das Unternehmen seinen finanziellen Verpflichtungen jederzeit nachkommen kann. Zu den Aufgaben der Finanzplanung gehören das Erstellen von Planrechnungen für Liquidität, Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanzen sowie die Analyse von Kennzahlen wie Eigenkapitalrentabilität und Liquidität. Eine erfolgreiche Finanzplanung erfordert auch eine Erfolgsplanung, da nur auf dieser Grundlage zuverlässige Finanzdaten abgeleitet werden können. (vgl. Kußmaul 2016, S. 539 f.) Beispiel: Ein Start-up-Unternehmen erstellt eine Finanzprognose, um zu zeigen, wie sich seine Einnahmen und Ausgaben entwickeln würden, wenn es seine Umsatzziele erreicht. Kußmaul, H. (2016): Betriebswirtschaftslehre. Eine Einführung für Einsteiger und Existenzgründer. 8. Auflage. In: Corsten, H. (Hrsg.): Lehr- und Handbücher der Betriebswirtschaftslehre. Berlin/Boston: De Gruyter, S. 539-540

Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte bedeutet, dass Unternehmen sich bewusst darauf konzentrieren, bestimmte Nischenmärkte oder Segmente anzusprechen, anstatt den gesamten Markt zu bedienen. Diese Nischen werden oft von größeren Wettbewerbern übersehen oder vernachlässigt. Durch eine gezielte Spezialisierung können Unternehmen in diesen Nischen erfolgreich agieren und Wettbewerbsvorteile durch Kostenführerschaft oder Differenzierung erlangen. Die Vorteile, die mit den anderen Strategien verbunden sind, wie zum Beispiel Kostenführerschaft oder Differenzierung, gelten auch hier, wenn sich das Unternehmen auf einen Teilmarkt beschränkt. (vgl. Kußmaul 2016, S. 534) Beispiel: Ein Einzelunternehmer spezialisiert sich ausschließlich auf die Herstellung und den Vertrieb von hochwertigen, handgefertigten Lederwaren. Indem es sich auf diese Nische konzentriert, kann das Unternehmen eine loyalere Kundschaft ansprechen, die bereit ist, einen höheren Preis für die Qualität und Handwerkskunst zu zahlen. Während größere Konkurrenten möglicherweise breitere Marktsegmente bedienen, kann dieses Einzelunternehmen durch seine Spezialisierung und die Schaffung eines differenzierten Angebots einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Kußmaul, H. (2016): Betriebswirtschaftslehre. Eine Einführung für Einsteiger und Existenzgründer. 8. Auflage. In: Corsten, H. (Hrsg.): Lehr- und Handbücher der Betriebswirtschaftslehre. Berlin/Boston: De Gruyter, S. 534

Das Strategieparadox beschreibt die Situation, in der Strategien mit den größten Erfolgsaussichten gleichzeitig auch das höchste Risiko des Scheiterns bergen. Dieses Paradox entsteht, wenn eine Organisation eine Strategie verfolgt, die aufgrund ihrer Erfolgsmöglichkeiten vielversprechend erscheint, aber gleichzeitig wenig Flexibilität bietet, um sich an unvorhergesehene Entwicklungen anzupassen. (vgl. Müller 2017, S. 102) Beispiel: Sony investierte in Technologien wie Betamax und Minidisc, die damals viel Potenzial hatten, aber letztendlich scheiterten, weil die Entwicklung des Umfelds durch Internet und Filesharing sowie der technische Fortschritt durch den MP3-Spieler nicht vorhersehbar waren. Sony hatte sich zu sehr auf den strategischen Erfolg konzentriert, ohne ausreichend die strategische Unsicherheit zu berücksichtigen. Das Ergebnis war ein strategisches Paradox: Die gewählte Strategie schien vielversprechend, führte aber letztendlich zum Scheitern aufgrund unvorhergesehener Veränderungen. Müller, H.-E. (2017): Unternehmensführung. Strategie - Management - Praxis. 3. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Managementinstrument, das entwickelt wurde, um auch nicht-finanzielle Ziele in ein ganzheitliches strategisches Leistungssteuerungssystem zu integrieren. Anstatt sich ausschließlich darauf zu konzentrieren, wie finanzieller Erfolg gemessen werden kann, betont die BSC die Ergänzung der finanziellen Perspektive durch nicht-finanzielle Perspektiven. Viele Unternehmen verwenden auf operativer Ebene hauptsächlich kurzfristige finanzielle Kennzahlen und Ziele, die oft wenig mit den langfristigen strategischen Zielen übereinstimmen. Die Balanced Scorecard zielt darauf ab, diese Lücke zu schließen, indem sie eine umfassendere Sicht auf die Leistung eines Unternehmens ermöglicht. Die Strategie-Karte (Strategy Map), die später eingeführt wurde, baut auf den Konzepten der Balanced Scorecard auf. Ein Vorläufer der Balanced Scorecard war das Tableau de Bord, das in den 1960er-Jahren in Frankreich entwickelt wurde und als "Instrumententafel" übersetzt werden kann. (vgl. Müller 2017, S. 71) Beispiele: Kundenzufriedenheit, Fehlerquoten, Marktwachstum, Produktionsauslastung Müller, H.-E. (2017): Unternehmensführung. Strategie - Management - Praxis. 3. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Corporate Social Responsibility (CSR), zu Deutsch gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, bezeichnet das freiwillige Handeln von Unternehmen, um über ihre gesetzlichen Verpflichtungen hinaus soziale und ökologische Belange zu berücksichtigen und einen positiven Beitrag zur Gesellschaft zu leisten. Dies kann durch verschiedene Maßnahmen wie Umweltschutzinitiativen, soziale Projekte, ethisches Geschäftsverhalten und die Förderung von Mitarbeiterbeteiligung geschehen. Die EU-Kommission definiert CSR als die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft. Studien, wie die von Jackson/Bartosch (2016), zeigen, dass das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen stark von den nationalen institutionellen Rahmenbedingungen beeinflusst wird. Faktoren wie die Einbindung von Mitarbeitern in Unternehmensentscheidungen, Arbeitnehmerschutz und staatliche Unterstützungsmaßnahmen können das Verhalten der Unternehmen in Bezug auf Corporate Responsibility positiv beeinflussen. Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass eine verpflichtende Berichterstattung über Nachhaltigkeitsleistungen von Unternehmen das verantwortungsvolle Unternehmertum fördert. Dies deutet darauf hin, dass transparente Kommunikation und Rechenschaftspflicht wichtige Elemente für die Förderung von CSR-Praktiken sind. (vgl. Müller 2017, S. 92) Beispiel: Ein Technologieunternehmen hat sich dazu verpflichtet, seine Produkte umweltfreundlicher zu gestalten, indem es recycelbare Materialien verwendet und Energieeffizienzmaßnahmen implementiert. Darüber hinaus könnte das Unternehmen Programme zur Förderung von digitaler Bildung in benachteiligten Gemeinden initiieren, um den Zugang zu Technologie und Bildung zu verbessern. Durch diese Maßnahmen zeigt das Unternehmen sein Engagement für Umweltschutz und soziale Gerechtigkeit über seine regulären geschäftlichen Aktivitäten hinaus. Müller, H.-E. (2017): Unternehmensführung. Strategie - Management - Praxis. 3. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg