Kaizen Costing ist ein Kostenmanagement-Ansatz aus Japan, der auf einer kontinuierlichen, schrittweisen Verbesserung von Prozessen, Produkten und Strukturen basiert. Ziel ist es, durch kleine, stetige Maßnahmen Kostensenkungspotenziale auszuschöpfen, die Effizienz zu steigern und langfristig eine „Null-Fehler-Qualität“ zu erreichen. Dabei werden auch Mitarbeiter und Zulieferer aktiv in den Verbesserungsprozess einbezogen. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 467 ff.) Beispiel: Ein Automobilhersteller überprüft regelmäßig den Montageprozess. Die Mitarbeiter schlagen vor, die Anordnung der Werkzeuge am Arbeitsplatz zu ändern, sodass weniger Handgriffe nötig sind. Dadurch verkürzt sich die Montagezeit pro Fahrzeug um 30 Sekunden. Bei tausenden Fahrzeugen im Jahr führt diese kleine Verbesserung zu erheblichen Kosteneinsparungen. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Zielkostenmanagement umfasst alle strategischen und operativen Maßnahmen, die darauf abzielen, Kosten bereits im Vorfeld durch Planung, Steuerung und Kontrolle so zu beeinflussen, dass die angestrebten Zielkosten erreicht werden. Dabei werden Produktstrukturen, Prozessstrukturen und Kostenstrukturen systematisch optimiert, um Wettbewerbsfähigkeit, Rentabilität und Kundennutzen sicherzustellen. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 467 ff.) Beispiel: Ein Automobilhersteller plant ein neues Modell. Durch Zielkostenmanagement wird bereits in der Konstruktionsphase festgelegt, dass bestimmte Komponenten günstiger produziert werden müssen, um den vom Markt erlaubten Preis einzuhalten. Dazu werden gemeinsam mit den Zulieferern alternative Materialien geprüft und Fertigungsprozesse vereinfacht, sodass die Zielkosten erreicht werden, ohne die Qualität zu beeinträchtigen. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Produktferne Gemeinkosten sind Gemeinkosten, die nicht direkt mit einem bestimmten Produkt in Verbindung stehen, sondern in allgemeinen Unternehmensbereichen anfallen. Sie können leistungsmengeninduziert sein (z. B. Kommunikationskosten im Vertrieb) oder nicht leistungsmengeninduziert (z. B. Verwaltungskosten wie Vorstandsgehälter). (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 453) Beispiel: Die Telefonkosten und Reisekosten der Vertriebsabteilung (leistungsmengeninduziert) oder die Gehälter der Geschäftsführung (nicht leistungsmengeninduziert) zählen zu produktfernen Gemeinkosten, da sie nicht direkt einem einzelnen Produkt zugeordnet werden können. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Produktnahe Gemeinkosten sind indirekte Kosten, die einem Produkt direkt zugerechnet werden können, etwa für Beschaffung, Logistik, Qualitätssicherung oder After-Sales-Prozesse wie Reklamationen. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 453) Beispiel: Wenn bei der Herstellung eines Autos zusätzliche Kosten für die Qualitätsprüfung jeder einzelnen Fahrzeugcharge anfallen, zählen diese Prüfkosten zu den produktnahen Gemeinkosten, da sie unmittelbar mit dem Produkt verbunden sind. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Fertigungskosten sind die unmittelbar mit der Herstellung eines Produkts verbundenen Kosten, wie Materialkosten, Maschinenkosten, Montagekosten und prozessbedingte Gemeinkosten. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 453) Beispiel: Bei der Produktion eines Fahrrads zählen die Kosten für den Stahlrahmen, die Montage der Einzelteile sowie die Maschinenkosten für das Schweißen und Lackieren zu den Fertigungskosten. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Das Out of Standard Costs-Verfahren ist ein Ansatz der Zielkostenfindung und leitet Zielkosten aus den bestehenden Istkosten ab, vermindert um Kostenreduktionsabschläge, die durch erwartete Produktivitätssteigerungen erzielt werden sollen. Es wird vor allem in indirekten Unternehmensbereichen eingesetzt, hat aber nur geringe Bedeutung, da ein klarer Marktbezug fehlt. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 450) Beispiel: Ein Unternehmen stellt interne IT-Dienstleistungen bereit. Die aktuellen Istkosten für den Betrieb eines Servers liegen bei 10.000 € pro Jahr. Mit dem Out of Standard Costs-Verfahren wird angenommen, dass durch neue Software und effizientere Prozesse die Kosten um 15 % gesenkt werden können. Die Zielkosten werden daher auf 8.500 € festgelegt. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Der Out of Competitor-Ansatz  ist ein Ansatz der Zielkostenfindung und orientiert sich bei der Zielkostenermittlung an den Standardkosten der Konkurrenz. Dabei werden Wettbewerbsprodukte analysiert (z. B. durch Reverse Engineering), um eigene Zielkosten so festzulegen, dass Wettbewerbsnachteile aufgeholt oder Marktstandards erreicht werden können. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 450) Beispiel: Ein Smartphone-Hersteller untersucht die Produktionskosten eines erfolgreichen Konkurrenzmodells durch Reverse Engineering. Stellt er fest, dass das Konkurrenzgerät günstiger produziert wird, setzt er für sein neues Modell Zielkosten, die mindestens auf dem gleichen Niveau liegen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Das Into and Out of Company-Verfahren ist ein Ansatz der Zielkostenfindung, bei dem sowohl die internen Möglichkeiten des Unternehmens als auch die externen Marktanforderungen berücksichtigt und miteinander abgeglichen werden, um realistische und marktfähige Zielkosten festzulegen. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 450) Beispiel: Ein Unternehmen möchte ein neues Elektro-Fahrrad entwickeln. Beim Into and Out of Company-Ansatz werden einerseits die internen Möglichkeiten (z. B. vorhandene Produktionskapazitäten, technisches Know-how) analysiert, andererseits die externen Marktanforderungen (z. B. Kundenwunsch nach Reichweite, Preisbereitschaft). Auf dieser Basis wird ein Zielpreis von 2.000 € festgelegt und daraus die Zielkosten abgeleitet, die sowohl realisierbar für das Unternehmen als auch wettbewerbsfähig am Markt sind. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Der Market into Company-Ansatz ist ein Verfahren der Zielkostenfindung im Target Costing, bei dem die Zielkosten direkt aus den am Markt erzielbaren Preisen abgeleitet werden. Ausgangspunkt sind die Kundenanforderungen und der erzielbare Marktpreis; durch Abzug einer geplanten Gewinnspanne entstehen die „Allowable Costs“, die anschließend mit den bestehenden Standardkosten verglichen werden, um den notwendigen Kostenreduktionsbedarf zu ermitteln. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 448 f.) Beispiel: Ein Unternehmen plant ein neues Smartphone. Durch Marktforschung wird ermittelt, dass Kunden bereit sind, 500 € für das Gerät zu zahlen. Die angestrebte Gewinnspanne beträgt 100 € pro Stück. Daraus ergeben sich Allowable Costs von 400 €. Vergleicht man diese mit den aktuellen Standardkosten von 450 €, wird ein Kostenreduktionsbedarf von 50 € deutlich, der etwa durch günstigere Materialien oder effizientere Produktionsprozesse erreicht werden muss. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Der Out of Company-Ansatz der Zielkostenfindung orientiert sich nicht am Markt, sondern an den internen Fähigkeiten, Erfahrungen und Produktionsmöglichkeiten des Unternehmens. Die Zielkosten werden also „von innen heraus“ abgeleitet (Bottom-up), müssen aber anschließend auf ihre Marktgängigkeit überprüft werden. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 449 f.) Beispiel: Ein Maschinenbauunternehmen entwickelt eine neue Werkzeugmaschine. Dabei legt es die Zielkosten nicht anhand der Kundenpreise fest, sondern berechnet sie aus den vorhandenen Produktionsanlagen, dem Know-how der Ingenieure und den internen Effizienzpotenzialen. Erst danach prüft es, ob sich die so ermittelten Kosten mit den am Markt erzielbaren Preisen decken. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Drifting Costs sind die Standardkosten eines Produkts, die bei Beibehaltung der bestehenden Technologien und Produktionsverfahren im Unternehmen voraussichtlich anfallen würden. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 443 ff.) Beispiel: Ein Unternehmen plant die Einführung eines neuen Smartphones. Auf Basis der bestehenden Fertigungstechnologien und Arbeitsprozesse werden die Produktionskosten pro Gerät mit 320 € kalkuliert. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Zielkostenspaltung bezeichnet den Prozess im Target Costing, bei dem die zuvor ermittelten Gesamtzielkosten eines Produkts systematisch auf einzelne Produktfunktionen, Produktionskomponenten und Produktionsteile heruntergebrochen werden. Ziel ist es, die Verantwortlichkeiten für die Einhaltung der Kosten auf einzelne Bereiche oder Teams zu übertragen und sicherzustellen, dass die Gesamtzielkosten durch die Summe der Teilkosten erreicht werden können. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 443 ff.) Beispiel: Ein Unternehmen plant die Einführung eines neuen Smartphones. Die Gesamtzielkosten für das Produkt wurden auf 300 € festgelegt. Im Rahmen der Zielkostenspaltung werden diese 300 € nun auf die Hauptkomponenten heruntergebrochen: Das Display darf maximal 80 € kosten, der Prozessor 70 €, die Kamera 60 €, das Gehäuse 40 € und die restlichen Bauteile zusammen 50 €. Für jede Komponente sind Entwicklerteams verantwortlich, die sicherstellen müssen, dass ihre Teilkosten eingehalten werden. Auf diese Weise wird erreicht, dass die Summe der Einzelkosten die Gesamtzielkosten nicht überschreitet. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg