Progressive Kalkulation ist eine Kalkulationsart, bei der ausgehend vom Einkaufspreis einer Ware alle Kosten und Zuschläge (Bezugskosten, Gemeinkosten, kalkulatorische Kosten, Gewinnzuschlag etc.) schrittweise addiert werden, um den Verkaufspreis zu ermitteln. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 492 ff.) Beispiel: Bei der progressiven Kalkulation wird vom Einkaufspreis ausgegangen und schrittweise der Verkaufspreis ermittelt. Beispielsweise kostet eine Ware netto 100 €. Hinzu kommen Bezugskosten von 5 €, sodass der Einstandspreis 105 € beträgt. Darauf werden Geschäftskosten von 33 % gerechnet, was 34,65 € ergibt und die Selbstkosten auf 139,65 € erhöht. Ein Gewinnaufschlag von 25 % wird addiert, sodass sich der Barverkaufspreis auf 174,56 € beläuft. Schließlich wird die Umsatzsteuer von 20 % aufgeschlagen, wodurch der Listenverkaufspreis 209,47 € beträgt. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Liquiditätskennzahlen sind Kennzahlen, die die Fähigkeit eines Unternehmens messen, seine kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht zu erfüllen. Sie geben Auskunft über die Zahlungsfähigkeit und finanzielle Stabilität. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 487 ff.) Beispiele: Cash Ratio, Current Ratio, Quick Ratio Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Gliederungskennzahlen sind Kennzahlen, bei denen Teilgrößen zu einer Gesamtgröße in Beziehung gesetzt werden, um deren Anteil oder Struktur sichtbar zu machen. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 487 ff.) Beispiel: Kalkulatorische Abschreibungen Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Absolute Kennzahlen sind Kennzahlen, die als ursprüngliche Zahlenwerte auftreten und einen betriebswirtschaftlich messbaren Sachverhalt in konkreter Form darstellen, ohne in Relation zu anderen Größen gesetzt zu werden. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 487 ff.) Beispiel: Betriebsergebnis eines Unternehmens Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Soll-Kennzahlen sind geplante Werte für bestimmte betriebswirtschaftliche Größen, die als Benchmark oder Zielgröße dienen. Sie ermöglichen es, die tatsächlichen Werte (Ist-Kennzahlen) zu vergleichen und darauf basierend steuernde Maßnahmen einzuleiten, z. B. Kostensenkungen, wenn die Ist-Kosten die Soll-Kosten überschreiten. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 487 ff.) Beispiele: Soll-Kosten, Soll-Umsatz, Soll-Arbeitsstunden, Soll-Fehlerquote Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Kennzahlen sind verdichtete, meist zahlenmäßige Informationen, die komplexe betriebswirtschaftliche Sachverhalte in konzentrierter Form darstellen. Sie dienen der Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmensprozessen, indem sie Soll-Ist-Vergleiche ermöglichen und Entscheidungsgrundlagen für das Management liefern. Man unterscheidet zwischen absoluten (z. B. Kostenhöhe) und relativen Kennzahlen (z. B. Kosten-Umsatz-Relation) sowie zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 487 ff.) Beispiele: Eigenkapitalquote, Deckungsbeitrag, Return on Investment, Betriebsergebnis Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Totales Outsourcing bezeichnet die vollständige Auslagerung eines gesamten Aufgabenbereichs oder Funktionsbereichs an externe Dienstleister, sodass das Unternehmen diese Tätigkeit nicht mehr intern ausführt. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 478 ff.) Beispiel: Ein Unternehmen überträgt seine gesamte IT-Infrastruktur inklusive Wartung, Support und Datensicherung dauerhaft an ein externes Rechenzentrum. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Partielles Outsourcing bezeichnet die teilweise Auslagerung einzelner Unternehmensaktivitäten oder Teilfunktionen an externe Dienstleister, während die Kernprozesse im Unternehmen verbleiben. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 478 ff.) Beispiel: Ein Unternehmen gibt die Datensicherung an ein externes Rechenzentrum ab, behält aber die interne Datenverwaltung in eigener Verantwortung. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Zulieferer-Cost-Engineering bezeichnet die enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Zulieferern im Rahmen des Target Costing, bei der beide Partner ihre Kostenstrukturen offenlegen und gemeinsam Maßnahmen zur Kostenoptimierung entwickeln. Ziel ist es, durch frühzeitige Abstimmung von Erfolgsvorstellungen und Kostenvorstellungen effiziente, kostengünstige und marktgerechte Produkte zu realisieren. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 478 ff.) Beispiel: Ein Automobilhersteller entwickelt gemeinsam mit seinem Sitz-Zulieferer ein neues Modell. Dabei legt der Zulieferer seine Materialkosten und Prozesskosten offen, sodass beide Partner gemeinsam Wege finden, die Herstellungskosten zu senken – etwa durch den Einsatz günstigerer, aber qualitativ gleichwertiger Materialien. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Reengineering bezeichnet die grundlegende und tiefgreifende Neugestaltung von Unternehmensprozessen mit dem Ziel, Kostenstrukturen zu optimieren, Effizienz zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Im Mittelpunkt stehen dabei Kundenorientierung und Prozessorientierung, die Reduktion organisatorischer Komplexität sowie die Ausrichtung auf schlanke, flexible und ergebnisorientierte Strukturen. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 478 ff.) Beispiel: Ein Fertigungsunternehmen stellt fest, dass seine funktional aufgebaute Organisation mit getrennten Abteilungen für Einkauf, Produktion und Qualitätssicherung zu langen Durchlaufzeiten und hohen Kosten führt. Durch Reengineering werden diese Abteilungen in prozessorientierte Teams umgewandelt, die eigenverantwortlich komplette Produktlinien betreuen. Das Ergebnis sind kürzere Entwicklungszeiten und Produktionszeiten, geringere Schnittstellenprobleme und eine stärkere Kundenorientierung. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Outsourcing bezeichnet die strategische Auslagerung von Unternehmensaktivitäten oder ganzen Funktionsbereichen an externe Dienstleister oder Zulieferer. Ziel ist es, Kosten zu senken, die Konzentration auf Kernkompetenzen zu ermöglichen und durch enge Partnerschaften mit Lieferanten oder Dienstleistern Effizienzvorteile und Flexibilitätsvorteile zu erzielen. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 478 ff.) Beispiel: Ein Automobilhersteller lagert die Produktion von Sitzsystemen an einen spezialisierten Zulieferer aus. Dadurch spart er eigene Produktionskosten, reduziert die Komplexität und kann sich stärker auf die Entwicklung neuer Fahrzeugmodelle konzentrieren. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg

Das Fixkostenstrukturmanagement bezeichnet die Analyse und Steuerung von beschäftigungsunabhängigen Kosten mit dem Ziel, deren Flexibilität zu erhöhen und Einsparungspotenziale aufzudecken. Dabei wird untersucht, inwieweit Fixkosten – etwa durch Kapazitätsanpassungen, Vertragsänderungen oder den Abbau von Potenzialfaktoren – reduziert oder variabler gestaltet werden können, um die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens bei Beschäftigungsschwankungen zu sichern. (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 476 ff.) Beispiel: Ein Teil der Mitarbeiter ist durch befristete Verträge gebunden, die nach drei Monaten kündbar sind, während andere durch langfristige Verträge mit hohen Abfindungskosten gesichert sind. Durch diese Analyse kann die Unternehmensleitung einschätzen, welche Fixkosten kurzfristig abgebaut werden können und welche nur mit hohem Aufwand reduziert werden können. So wird deutlich, wie flexibel die Fixkostenstruktur ist und welche Maßnahmen im Falle eines Nachfragerückgangs sinnvoll sind. Freidank, C.; Sassen, R. (2020): Kostenrechnung. Grundlagen des Management Accounting, Konzepte des Kostenmanagements und zentrale Schnittstellen. 10. Auflage. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg